王鳳英:長城汽車如何鍛造戰略競爭力?

2018-02-01 15:50 admin
任何一個環節都是鍛造企業戰略競爭力不可或缺的因素。

知易行難,在戰略上更是如此。

雖然很多企業經常開“戰略發布會”,很多企業家也常言必稱戰略,但真正的戰略沒有這么熱鬧,而巨大的戰略收益,也只是給長期堅守者的獎勵。

這背后的功夫,從企業高層達成共識的能力、有包容力又強調執行力的企業文化,到企業領導者的戰略思維素養、趨勢判斷的準確性等,任何一個環節都是鍛造企業戰略競爭力不可或缺的因素。

而縱觀中國企業,長城汽車是典型且少見的將一個聚焦戰略執行近十年,且享受到巨大戰略收益的企業。但如果仔細考察其中的過程,會發現一切戰略收益都不是偶然,也沒有運氣,這期間唯有鍛造戰略競爭力的點點滴滴。

為此,《中外管理》特意專訪了長城汽車總裁王鳳英,為您解讀戰略競爭力鍛造過程中的那些關鍵環節。

戰略選擇與企業機制有關

《中外管理》:長城汽車在做戰略選擇方面非常突出,甚至可以說有別于大多數中國企業,您認為這種特色和長城汽車的哪些機制有關?

王鳳英:和企業性質有關系。長城汽車是民營企業,在戰略聚焦方面國有企業可能會有顧慮,不容易達成共識,因為馬上聚焦就是馬上產生損失,誰也不愿意擔這個責任,更容易被看好的是現在不被爭議的選項。

但民營企業不一樣,我們要認準了方向是正確的,就堅決執行。不怕眼前的損失,不怕為某一個商業外的目標產生顧慮,因為這是對企業負責。

當年汽車行業大企業的資源太多,比如合資企業擁有的資源,什么領域都能做。我們反而輕裝,1990年代初創的時候長城汽車沒有轎車資質,也沒有合資資源,我們就覺得皮卡是不受限制的,因此最初就有很淳樸的聚焦。

“達成共識”是一種戰略能力

《中外管理》:在很多企業里,“統一思想”會被視為大難題,雖然執著于“統一思想”會有它的問題,但能不能達成共識,確實對企業戰略影響很大,長城汽車在這方面的經驗是什么? 

王鳳英:首先我們和魏建軍董事長的決策溝通是很充分的。魏總的一個智慧是允許你爭論,爭論過程他也參與,同時他也有反省的意識。我在聚焦這方面更能堅持,如果爭論中不同意你的想法,接下來他也會想:王總為什么就不同意我呢?為什么這么說呢?魏總本人愿意聽建議,是長城汽車戰略聚焦能堅持下來的重要因素。

里斯先生有一本書,叫《董事會的戰爭》。實際上在戰略決策和落地過程中,就類似于“董事會的戰爭”,很多爭論一直是不斷的。尤其是我們長城走的路線和所有汽車企業都是不一樣的,我們率先走了一條戰略聚焦的道路,建立的品牌也是品類品牌。我們請來的專家大多在其他企業做了很多年,基本上剛來的時候都是不認同的,要花很多的時間溝通,解讀長城的戰略和觀點。

但長城汽車從基層到管理層,最講究的是執行力,魏總講管理穿透力:在內部不可能什么都達成百分之百的共識,但已經決策了的在執行層面就不能打折扣,必須無條件地執行。

至關重要的“反省大會”

《中外管理》:能夠走出一條不同于所有車企的戰略路線,是需要很大勇氣的,您認為長城汽車什么樣的企業文化起到了重要作用?

王鳳英:我們企業不僅是魏總自己,在組織文化上也有一個特點,就是反省的文化。不管成功還是失敗,我們每年都要開反省大會,叫制造危機感也好,還是真的危機來了也罷,我們基本上一年開兩次反省大會。魏總會把半年里決策上有什么問題,或者我們做錯了什么要糾偏,都主動帶頭反省,大家都一樣。每一個“模塊”都要做非常嚴格的反省報告,要把階段性工作進行反省,哪對哪錯?怎么糾正?長城汽車實際上不管戰略層面還是戰術層面,包括日常運營從不回避問題。暴露問題為的是盡快改善,這是我們的企業文化——反省大會,持之以恒。
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